Pourquoi les individus se relâchent lorsqu’ils travaillent en équipe

La vérité sur les équipes

Ce qui m’a poussé à écrire sur le travail d’équipe, ce sont les attentes élevées que j’ai pour moi-même et pour les performances des autres équipes. Je suis optimiste de nature, ce qui signifie que je crois que si les équipes sont motivées et prêtes à tout sacrifier pour gagner, le résultat devrait être parfait, n’est-ce pas ?
À vrai dire, cette attente ne se réalise que parfois. En fait, j’ai remarqué qu’à maintes reprises, les équipes sont moins performantes malgré le niveau de talent et de leadership qu’elles possèdent. Et lorsque je demande aux gens s’ils préfèrent travailler en groupe ou individuellement, ils répondent souvent « tout seul ».
Cela m’a fait réfléchir : Pourquoi cette réponse est-elle si courante si les équipes sont considérées avec tant d’estime ?
La raison : L’effet Ringelmann.

Qu’est-ce que l’effet Ringelmann ?

En 1913, un professeur français nommé Max Ringelmann a fait une découverte tout à fait étonnante sur les équipes. Ses conclusions expliquent pourquoi la plupart des gens préfèrent travailler individuellement plutôt qu’en groupe.
Ringelmann a constaté que lorsque des groupes se forment, les individus se relâchent. Ce phénomène est connu sous le nom de  » « .
En termes simples, plus la taille de l’équipe augmente, plus les performances et la productivité individuelles diminuent. Cette notion a été rendue célèbre par son expérience de la corde à tirer. Pensez-y de la manière suivante : Votre patron vous demande de participer à une partie de tir à la corde en tête-à-tête. Vous buvez un peu d’eau, soufflez sur vos paumes, saisissez la corde et serrez les dents en tirant sans relâche sur la corde de 10 mètres. Alors que le drapeau se rapproche de plus en plus de votre côté, une perle de sueur coule de votre nez et l’arbitre siffle que vous avez gagné. Vous avez réussi. Vous avez rendu votre patron fier. .
Vous avez gagné pour trois raisons : Le résultat était à 100% sous votre contrôle, vous ne pouviez pas vous cacher dans l’identité de l’équipe, et personne d’autre que vous n’est là pour tirer la corde.
Maintenant, votre patron décide de tester sa chance en mettant un peu plus en jeu. Votre département de marketing est opposé à l’équipe de vente dans une bataille de cordes à huit contre huit. De nouveau, vous vous penchez, vous saisissez la corde et vous tirez. Cette fois, il n’y a pas de grincement de dents, pas de perles de sueur, et pas de victoire – le drapeau passe du côté des ventes, et vous vous retrouvez à bouder.
Comment est-ce possible ? Ils vous avaient dans l’équipe, non ?
Ringelmann a découvert que lorsqu’une seule personne tirait sur la corde, elle fournissait un effort maximal. Plus il y a de personnes qui tirent sur la corde, moins l’effort est important. Malheureusement, lorsqu’une huitième personne était ajoutée à l’équipe, les membres tiraient deux fois moins que leur force maximale potentielle. Ce graphique indique les données de Ringelmann :

Plus le groupe est grand, plus la quantité de travail par personne diminue par rapport à son maximum de 1.
Source : Ringelmann (1913)
Ces conclusions peuvent être appliquées à n’importe quel bureau. Lorsque des équipes professionnelles se forment, les individus ont tendance à se sentir moins responsables du résultat global, ce qui entraîne une réduction de l’effort individuel. Les membres adoptent la mentalité suivante : « Si je ne tire pas aussi fort sur la corde, personne ne le remarquera vraiment, n’est-ce pas ? ».
Je sais qu’il y a plusieurs choses que vous devez penser en ce moment…
« J’espère que cela n’arrive pas dans mes équipes ! Je ferais mieux de faire quelque chose avant que cela n’empire, et vite ! » ou « Ce n’est pas possible que cela arrive dans mon bureau. Tout le monde se donne toujours à 100%. J’en suis sûr. »
Eh bien, à la première personne, je dis : « Attendez. Avant de commencer à découper vos équipes en tranches, prenez le temps de respirer. À la deuxième personne, je dis que vous avez tort. C’est très probablement ce qui se passe, mais vous ne le savez pas encore.
Donc, avant d’accuser les gens d’être des fainéants (je ne vous suggère jamais de le faire), discutons des étapes nécessaires pour éviter le fameux effet Ringelmann.

Comment éviter l’effet Ringelmann

En tant que manager, assurez-vous qu’une grande pizza est la quantité parfaite de nourriture pour votre équipe. Une grande pizza devrait nourrir confortablement trois à quatre personnes – et une équipe de trois à quatre personnes est la taille idéale pour tirer le meilleur parti de votre équipe.
Vous ne pouvez pas réduire la taille de votre équipe ?
Ce n’est pas grave. Vous n’êtes pas seul. Et vous pouvez encore éviter l’effet Ringelmann en prenant note de ces trois secrets utiles.

Sauter l’équipe des étoiles

Les recherches suggèrent que les gens travaillent davantage s’ils s’attendent à ce que les autres membres du groupe travaillent moins bien. Si tout le monde est une vedette, les gens s’attendent à ce que les autres membres fassent le gros du travail, ce qui entraîne un faible effort individuel.
Pensez aux Red Sox de Boston en 2004. Ils n’étaient certainement pas la meilleure équipe sur le papier (seuls deux joueurs ont fait partie de l’équipe des étoiles et l’un d’eux était un lanceur qui ne jouait que tous les 4-5 matchs), et personne ne s’attendait à ce qu’ils gagnent les World Series cette année-là. Alors comment ont-ils brisé la malédiction vieille de 85 ans et évité l’effet Ringelmann ?
Lorsque chaque joueur s’est installé dans le rectangle du frappeur ou sur le terrain, il ne s’attendait pas à ce que quelqu’un d’autre, à part lui, porte le poids de l’équipe. Tout simplement parce que très peu d’entre eux étaient des « vedettes » – ils considéraient leur rôle comme une partie intégrante de l’équipe qui avait un impact significatif sur les performances du groupe.
Il est dans la nature humaine de vouloir réunir la meilleure équipe possible. Nous ne voulons que des vedettes de notre côté. Cependant, il faut se méfier de cette tactique. Dans certains cas, le fait de n’avoir que des vedettes permet aux membres de croire que s’ils ne sont pas performants, les autres prendront le relais.

Soyez conscient de l’identité du groupe

Dans les grandes équipes, il est difficile d’identifier qui contribue à quoi. Plus l’équipe est grande, plus le projet prend de l’ampleur. Plus le projet est important, moins les individus sont susceptibles d’être remarqués pour leur travail. À mesure que les groupes s’agrandissent, les identités individuelles disparaissent et passent de plusieurs identités singulières à une seule identité de grand groupe.
Vous pensez probablement : « N’est-ce pas une bonne chose ? Ne voulez-vous pas une identité de groupe forte ? »
Oui, si vous avez raison du point de vue de la cohésion de l’équipe, votre raisonnement semble un peu erroné du point de vue de la motivation. Voici pourquoi : Lorsque les identités individuelles se dissipent, les gens commencent souvent à se sentir anonymes. Par conséquent, si des membres se relâchent, l’identité de « tire-au-flanc » est attribuée au groupe et non à l’individu.

Rendre le travail identifiable

George Costanza de Seinfeld l’a bien dit : « Oui. Oui. Tout le monde doit m’aimer. Je dois être aimé ! »
Il est indéniable que les gens sont préoccupés par la façon dont les autres les évaluent (ce qu’on appelle l’appréhension de l’évaluation ). Heureusement pour les managers, lorsque les membres de l’équipe sont préoccupés par leur évaluation, ils fournissent davantage d’efforts. Cela peut se faire en rendant les tâches plus identifiables.
Les tâches identifiables amènent souvent les membres à tirer plus fort sur la corde, c’est-à-dire à fournir un effort plus important pour la tâche globale du groupe. En raison de la nature identifiable de cette tâche, les membres se préoccupent de plus en plus de la façon dont ils seront évalués.
Pour faciliter ce processus, divisez le travail de votre équipe en petits morceaux gérables dont chaque membre est responsable. En procédant de la sorte, il est probable que vous serez en mesure d’identifier et de corriger les tire-au-flanc rapidement et facilement. Comme dans le cas du tirage à la corde, si les membres de l’équipe ne peuvent pas être identifiés pour leur travail, le rendement sera moindre.

Pour commencer

Gérer des équipes est difficile – cela ne fait aucun doute.
Peu importe les efforts que nous déployons pour contrôler toutes les variables apparemment contrôlables, il y en aura toujours une autre qui se manifestera. Cet article n’a pas pour but de résoudre tous les problèmes de gestion de votre bureau, mais plutôt de vous faire prendre conscience de la façon dont les membres de votre équipe interagissent entre eux, afin que vous puissiez arrêter l’effet Ringelmann avant qu’il ne se propage dans votre bureau.
Avez-vous fait l’expérience de l’effet Ringelmann dans votre bureau ? Quels sont vos conseils préférés pour optimiser votre équipe ?